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蓝光进化论——新时代高质量发展的企业样本观察系列报道(八)

2018-07-04 12:06 来源:中华金融网 www.chnfi.com

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【编者按】

中国经济进入高质量发展的新时代,“美好生活需要”成为各行各业的新定位,转型与创新则是每个企业都在面临的新课题。作为曾经支撑起中国经济高速发展的支柱性产业,房地产行业也经历着转型发展的阵痛。

所谓物竞天择,适者生存,这是一个市场竞争的过程,也是一个自我进化的过程。找到这个行业里当前正在发生积极基因突变、代表未来行业发展方向的样本,可以为生态链条中的参与者提供借鉴和参考,也将为行业发展提供重要的启发和思考价值。

特此策划“蓝光进化论——新时代高质量发展的企业样本观察系列报道”。今日推出“人才建设篇”,敬请关注。

人才建设篇

蓝光进化论|这个中国房企22强的人才哲学,就是这8个字

 

 

“一个公司跨地域经营的时候,就是它噩梦的开始。”这绝不是危言耸听。房企扩张背景下,人力资源最重要的使命,就是保证扩张之路顺利铺展,不要让噩梦发生。

细数房企龙头企业,强者恒强趋势愈演愈烈。加速土地储备,加速城市布点,都在试图用规模化来巩固自己的市场地位。高度的行业集中,让千亿房企的队伍不断壮大,TOP10的门槛也在节节升高。

人才建设的问题,由此成为摆在各家龙头房企面前的一道难题。蓝光也不例外。

事实上,规模与利润并重,追求高质量的增长——这样的企业发展目标,给蓝光的人才建设提出了更高的要求。

怎样才能为企业的快速增长和高质量发展,提供源源不断的人力资源支撑?人才为王,人在事先——这是蓝光在近年实践中,给出的卓有成效的答案。

招人才

大计划层层递进

 

 

对房企来说,无论是规模化竞争,还是产品质量竞争,甚或是企业利润的比拼,归根结底,是人才的竞争。

有关业内人士表示:这两年,房地产和金融系统对人才的需求持续走高,且需求远大于供给。如果说,市场对专业人才的需求量过去是100人,现在则要1000人。

另一方面,却是从业人员工作难找。据说有地产营销人投了80份简历才获得一个面试机会。这就产生了大量房地产从业人员再就业难和房企招人难的矛盾。

而龙头房企实现更高的目标,就更需要一支能打硬仗的队伍。外部人才的招聘筛选和内部人才培养选拔,都显得非常重要。

在人才外引上,我们看到,万科招募全球精英的“百将计划”,保利地产为公司后备管理人才做准备的“百帅计划”,以及碧桂园的“未来领袖计划”等。

在这些贴上高薪、领袖、精英等光环标签的计划背后,是仍然不被满足的巨大人才缺口。3年前的蓝光,也来到这样一个关口。

2015年4月,蓝光发展(证券代码:600466,SH)上市。彼时,蓝光的主战场还集中在西南,3年后的今天,蓝光已经实现了16大区域40余城市的全国布局。同时进行的,还有蓝光的产品转型和企业战略升级的同步展开。

系列举措背后,当然是对精兵强将的批量需求。

经过3年的人力资源建设,如今的蓝光对此已能够从容应对。刚刚过去的5月和6月,蓝光在全国范围共计拿下40余个新项目,按照蓝光发展首席人力资源官、蓝光地产金融集团行政副总裁孟宏伟的说法,无一例外实现了项目确权当天,项目总经理、设计、外联、工程等六大负责人的红头任命文件100%下发,除一些后置岗位外,所有员工在确权三天内全部到齐。

孟宏伟将蓝光的“人才哲学”总结为八个字——人才为王,人在事先。

“人力资源配置要成为公司经营链条上的第一环节。”孟宏伟说,蓝光基于公司整体发展战略,通过有效的分解,制定出“人力资源是推进公司发展的第一生产力”的人才战略;同时,人力资源的支撑一定要扎实落实到经营环节的痛点上,确保对经营的响应。

通过可持续性的人才机制搭建,外招和内选双管齐下,蓝光目前已经实现每年引进和培养数以千记的人才,成为一个非常值得探讨的行业话题。

据介绍,蓝光外招的人才举措主要有三个:“匠人计划”、“盘古计划”、“光之子计划”。三大人才计划的层层推进,好比一套组合拳形成合力。

匠人计划——

顾名思义,这是基于产品力出发的计划。2015年上市后,蓝光敏锐地嗅到了市场变化,并迅速做出了产品战略调整的判断。当时的蓝光,造刚需的能力很强,必须重构团队能力才能实现产品转型。这便诞生了匠人计划——一批做改善型产品的能手进入蓝光。

伴随匠人计划,蓝光推出了雍锦系和公园系两条改善型产品线,并且提出了“一城一标杆”的目标。在擅长改善产品的人才加持下,合肥雍锦半岛、苏州雍锦王府、成都雍锦园、雍锦世家等各个项目很快受到了市场认可。

盘古计划——

产品转型一炮而红,蓝光同时关注核心高管团队的打造,强化领军人物,为实现更高目标夯实人才基础。这就是盘古计划的初衷。

迅速开放一批高管岗位,以此吸引各个领域专业管理人才,是盘古计划的第一步。比如,目前蓝光各个业务板块的总裁、营销副总裁等级别的高管,在各自的领域都是属于行业创新型、开先河的人才。

盘古计划的触角,不再只停留地产领域,按照集团“同心多元产业链”的发展战略,一批文旅、互联网、教育、投融资等其他领域的人才,纷纷被蓝光收入麾下。

光之子计划——

如果说匠人计划是夯实基础,盘古计划加强领军人才配置,那么光之子计划就是面向未来,为建立人才密度而采取的战略性举措——从985、211高校,有计划、有目的招聘潜力人才。

 

 

这些应届毕业生被分为三个梯队——朝阳生、光芒生和鲲鹏生,每年招聘400-500人。朝阳生为营销输送人才;光芒生培养各条业务线的专业人才;鲲鹏生则是骄子中的骄子,不仅只在几所国内一流名校选拔,并且都定向针对学生会主席等拔尖人才,他们的方向性非常明确——蓝光未来的管理层人员。

而人才建设绝不是一朝一夕的事情,比如盘古计划就已经进行到了第六期。

“不破不立,边破边立。”孟宏伟表示,3年来,蓝光的人才发展就在这几个短期和长期人才计划的“破与立”相互配合中,从中高层的管理人员,到业务专家和优秀骨干,再到高潜质的新生力量,分层级配合和整体部署,形成了良好的人才发展,既能支撑当下的业务所需,也能够为未来中长期的发展,提供源源不断的人力资源支持。

这就是蓝光转型的3年中,战略驱动业务,业务驱动人才的人才构建逻辑。

选人才

千军万马上战场

 

 

人才外招,几乎是眼下房企快速解决人员紧缺问题的主流方法。企业认同度的问题也就应运而生,房企人员流动性大,已经是行业公开的认知。

今年初,明源地产研究院总结了地产人跳槽的10大原因,综合起来无外乎四个方面:1、收入低;2、没有发挥空间或平台不好;3、企业管理混乱;4、加不完的班。为了留人,各大房企也是纷纷出台各种激励制度等,变着法地提高收入。

但这并不能改变房地产行业人员流动性大,跳槽率高的事实。去年年初,广州日报所做的跳槽意向十大行业调查中,房地产行业以14.7%的意向跳槽率高居榜首。

 

 

2017年春节后跳槽意向最大的十大行业(广州日报)

因此,怎么留住优秀人才,是很多房企面临的共同问题。

与此同时,随着地产金融化、产业布局多元化等企业发展模式的开展,地产行业对于人员的需求侧重已经发生了根本性的改变,即对人才能力的要求越来越趋向于综合性、全面性。这导致行业出现从业人员跳槽频繁和优秀人才难找的悖论。

因此,怎么培养优秀人才,是很多房企面临的重要任务。

蓝光当然也存在人员流动的问题,同时在“同心多元产业链”战略之下,对于人才的需求标准也更为苛刻,但蓝光也为此提供充分的应对机制。

首先,所有的外招人员进入蓝光,无论是普通员工还是高管,来自哪个行业,曾经的履历有多光鲜,都必须先经历为期三天的“入模子”培训,以企业文化为主,这是建立企业认同感第一步。其后,蓝光制定了优于同行业的股权激励机制和“双享计划”,让优秀人才成为事业合伙人(详见后续“股权激励篇”)。再则,针对有些企业不能人尽其用的问题,蓝光采取给平台给责任,给权力给资源的态度,让外招专业人才迅速成长,充分激发工作热情,事实上也干得非常漂亮。

与此同时,蓝光逐渐转向从内部选拔人才。

在人才培养上,有人做过统计:房企尤其是大型房企中,越来越多管理层是从校招生培养起来的。比如华润60%-70%的中高层都来自于校招生;龙湖10年来有5位地区总经理是由“士官生”成长起来的;还有保利,几乎目前所有的城市总,都是自己一手培养出来的。和一些人才结构以外招为主的企业相比,上述几家企业的人才体系更加稳健。

 

 

2015年和2016年,蓝光在外招和内选的人才比例上,基本上是7:3。这期间,内部员工在外来专业人才的引领下,也得到了锻炼,迅速成长起来。从2017年开始到现在,两者的比例就维持在了5:5。而蓝光的人才战略规划是,到2020年,把这个比例调整为3:7,并且以此作为结构稳健的、可持续发展的人才战略。

内部选拔人才,很重要的途径是培训。

虽然蓝光培训学院2017年年底才正式揭牌,但实际上类似的举措10年前就有了。除了前面提到的“入模子”培训外,培训学院包括三个不同的培训班:铸剑班、启航班和新锐班,培训内容则完全摒弃了理论式教学,而是采用了哈佛商学院的案例式教学模式。

铸剑班是储备并培养区域总、城市总的专项计划,训练的是从投资到产品到运营,以及领导力等全方位的能力,并且全部是实战沙盘演练,有严格的纪律考核和答辩。在九宫格评价中,一旦评价排名靠后,就将面临淘汰。而且,连续请假两次,就直接开除,没有任何情面可讲。

启航班是储备并培养项目总的专项计划,通过项目全链条开发、经营的沙盘演练,进行选拔。

新锐班则是储备并培养各职能条线、各区域、各经营单位基层管理者的专项计划。

问题是,蓝光培训学院如何选拔人才参与培训?都有什么样的标准?逻辑很简单:不搞普惠制,聚焦关键岗位,关键人才的关键技能。

据蓝光地产金融集团人力资源管理中心副总经理王芳介绍,在蓝光内部,人力资源的选拔原则叫做“千军万马上战场”,每年都会有几次选拔。内部人员报名之后,先有个类似于高考志愿的派遣意愿申报,那些愿意被派往全国各地的报名者,以及个人发展意愿与企业战略高度吻合者,自然会被优先录取。这就为全国化布局扫清了人才欠缺的障碍。

用人才

懂经营的HR才是好HR

 

 

通过三大人才计划和三个培训班,蓝光顺利建立起了自己有效的人才循环体系,能够保证及时为项目和各个城市公司输送可用之才。

当然,蓝光的人力资源顶着地产行业中“最懂经营的HR”标签也并不容易。

在很多人看来,人力资源只是一个行政职能岗,不少房地产企业的人力部门自己也这么认为。所以,通常在房企的部门链条上,投资为先,人力资源往往被放在末端。

这绝对是对房地产人力资源最大的误解,也是不少房地产企业人才建设难以实现突破的根本原因。

行业在发展,规模化、高周转对于人力资源的需求,质和量都大大提高,也提出速度的要求。放在3年前,拿地2个月开工,5个月开盘都叫快;而现在,万达、碧桂园等企业,更是已经实现了拿地即开工的节奏。这一速度,也是拉开房企之间运营周期差距的主要因素。

正因为如此,人力资源的配合,已经从跟进变成了前置,而且必须做到提前储备,主要负责人提前到岗。比如,祥生地产在拿地时期就有“五前置”的要求,中南地产也制定了“六快六先”策略。

蓝光的人力资源前置,在业内尤为突出,而且在蓝光近年的高速发展中,起到了积极的效果。

在蓝光,人才被放在了经营链条的第一个环节,接着才是投资、融资。作为链条的龙头,HR不懂经营在蓝光内部是不被允许的,这被作为一项严格的要求存在。

城市公司不断吸纳新项目的同时,对于人力资源的考验和考核就来了。投委会通过获取项目决策的当天,项目总、外联负责人、设计负责人就必须确定人选。项目确权当天,项目总经理及工程、产品、外联等5个部门负责人当天任命。一周内,营销、置业顾问等剩下的职位100%到岗。

那么,蓝光的人力资源构建是如何实现这一快速高效的人才支持的呢?

蓝光的人力资源不仅嵌入到经营的各个环节,并且还把工作做在前面。各个区域本周将增加哪些新项目?哪几个项目比较靠谱?这周过预审会通过哪几个项目?投委会什么时候开的?通过了几个项目?……所有和战略布局有关的情况,蓝光的人力资源都能做到了如指掌。

人力资源随时跟进项目进展,并通过前面所讲的各项人才计划,围绕区域构建战略储备资源池,一个区域随时配足两个项目的人员,以备不时之需。

 

 

今年3月,蓝光发展在中国指数研究院发布的“中国房地产百强企业”榜单中位列第22位,同时高居百强房企成长性第3名。

客观来讲,蓝光近年的产品力、投资能力、运营能力,都向房地产行业展示了一个完全不同于过去的蓝光,其中,人才建设起到了极大的推动作用。

3年来,蓝光在人才建设上,不断寻找行业内的学习参照物,比如对标碧桂园等;同时还向各行各业学习,比如对标阿里巴巴,对标华为,对标腾讯。如今的蓝光,当其人力资源支撑起企业的高质量发展,已然是具有行业研究观察价值的样本企业之一。

来源:搜狐网 作者: 综合 编辑:综合

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